فعلها الأزهر.. فهل تفعلها باقي المؤسسات؟

لم تكن القرارات التي أصدرها فضيلة الإمام الأكبر الدكتور أحمد الطيب، شيخ الأزهر الشريف، مجرد إجراءات إدارية تستهدف إعادة تنظيم العمل داخل قطاعات المؤسسة، وإنما حملت رسالة أوسع تتعلق بضرورة مراجعة أساليب الإدارة، وإعادة اكتشاف القدرات البشرية، وتطوير آليات صناعة القرار، وإعادة ضبط منظومة الاتصال المؤسسي، وهي رسالة تستحق أن تتجاوز حدود الأزهر إلى الجامعات والوزارات والهيئات الحكومية ومراكز البحوث، في ظل حاجة المؤسسات المصرية إلى الانتقال من الإدارة التقليدية إلى نماذج أكثر كفاءة وقدرة على التجدد والمنافسة.

وتكمن أهمية هذه الخطوة في أنها تضع الإصلاح المؤسسي أمام اختبار حقيقي، هل تستطيع المؤسسات مراجعة طريقة عملها من الداخل، والاعتراف بالحاجة إلى تطوير أدواتها، وإعادة النظر في معايير اختيار القيادات وتوزيع المسؤوليات؟، فالإصلاح لا يبدأ بالضرورة من تغيير الهياكل التنظيمية أو استحداث إدارات جديدة، وإنما من مراجعة فلسفة الإدارة نفسها، وتحديد ما إذا كانت الإمكانات البشرية والمادية المتاحة تستخدم بالفعل لتحقيق أفضل النتائج، أم أن جزءا منها لا يزال خارج دائرة التأثير بسبب ضعف التخطيط أو غياب معايير الاختيار والتقييم.

ومن أبرز ما تضمنته قرارات شيخ الأزهر تشكيل «لجنة النهوض بالأزهر» للبحث عن الكفاءات المتميزة داخل القطاعات المختلفة، مع تكليف كل قطاع بإعداد قائمة تضم عشرة من الكوادر الشابة المؤهلة لتولي المسؤولية مستقبلًا، ووضع برامج لتأهيلها، وهذه الخطوة تتجاوز فكرة تمكين الشباب بصورتها التقليدية، لتطرح مفهوما أكثر أهمية، هو التخطيط للمستقبل القيادي للمؤسسة، وعدم ترك عملية اختيار المسؤولين رهينة الظروف الطارئة أو شغور المناصب.

فالمؤسسة التي لا تمتلك صفًا ثانيًا مؤهلًا تظل معرضة لاضطراب الأداء كلما تغيرت قياداتها، بينما المؤسسة التي تستثمر في إعداد كوادرها تضمن تراكم الخبرات واستمرارية العمل، والأهم أن البحث عن الكفاءات يجب ألا يتوقف عند حصر الأسماء، وإنما ينبغي أن يتحول إلى عملية مؤسسية مستمرة تقوم على تقييم القدرات والإنجازات، وقياس المهارات، وتحديد الاحتياجات التدريبية، وإتاحة الفرصة أمام العناصر المتميزة للمشاركة الفعلية في اتخاذ القرار وتحمل المسؤولية.

وتزداد أهمية ذلك مع تأكيد معيار الكفاءة والجدارة في اختيار القيادات بعيدًا عن المحاباة والوساطة، فالمشكلة التي تواجه المؤسسات ليست دائما نقص الكفاءات، وإنما غياب الآليات التي تضمن وصولها إلى مواقع التأثير، وعندما تصبح الأقدمية وحدها معيارًا للتقدم، أو تتحول المناصب إلى مواقع إدارية مغلقة، تتراجع قدرة المؤسسة على الاستفادة من طاقاتها، وتفقد الكوادر الشابة الحافز على المبادرة والابتكار، أما عندما يرتبط التقدم الوظيفي بالإنجاز والقدرة على التطوير، فإن المنافسة تتحول إلى قوة إنتاجية تدعم المؤسسة بأكملها.

لكن الإصلاح المؤسسي لا يقتصر على اختيار الأشخاص، بل يمتد إلى إعادة تعريف طبيعة العمل الإداري ذاته، فالقرارات المتعلقة بمراجعة الفعاليات وتنظيم الأنشطة وإدارة الوقت والموارد تطرح قضية جوهرية تتعلق بكفاءة الإنفاق الإداري ومدى ارتباط الأنشطة بالأهداف الفعلية للمؤسسة، فليس كل مؤتمر إنجازا، ولا كل اجتماع دليلا على كفاءة الإدارة، ولا كثرة الفعاليات مؤشرًا بالضرورة على التأثير، المعيار الحقيقي هو ما تحققه هذه الأنشطة من قيمة مضافة، وما تنتجه من معرفة أو شراكات أو حلول، ومدى تناسب تكلفتها مع نتائجها.

وهنا تظهر ضرورة الانتقال من ثقافة قياس الأداء بعدد الإجراءات والأنشطة إلى ثقافة تقيس النتائج والأثر، فالمؤسسة الحديثة تحتاج إلى أهداف واضحة، ومؤشرات أداء قابلة للقياس، ومراجعة دورية للإنفاق، وتحديد دقيق لمسؤولية كل إدارة، كما تحتاج إلى مسؤولين يمتلكون صلاحيات حقيقية تتناسب مع حجم مسؤولياتهم، ويخضعون في الوقت نفسه للمساءلة عن النتائج، فالإدارة الرشيدة لا تعني فقط توزيع الاختصاصات، وإنما تحقيق التوازن بين السلطة والمسؤولية والمحاسبة.

أما إعادة هيكلة العمل الإعلامي وتوحيد المسؤولية النهائية عن النشر من خلال المركز الإعلامي للأزهر، فهي من أكثر الملفات أهمية في هذه القرارات، لأنها تعكس إدراكًا متزايدًا بأن الإعلام لم يعد نشاطًا تكميليًا أو مجرد وسيلة لإعلان الأخبار، وإنما أصبح جزءًا من القوة المؤسسية وسمعة المنظمة وقدرتها على التواصل مع المجتمع، فالمؤسسات الكبرى لا يكفي أن تنجز، بل تحتاج أيضًا إلى منظومة مهنية قادرة على نقل إنجازاتها بدقة، وتقديم معلوماتها بصورة متسقة، وحماية مصداقيتها.

وتكمن المشكلة في كثير من المؤسسات في تعدد الجهات التي تتحدث باسم الكيان الواحد دون وجود سياسة تحريرية واضحة تنظم عملية النشر والمراجعة والاعتماد، وقد يؤدي ذلك إلى تكرار المعلومات، أو تضارب التصريحات، أو اختلاف الرسائل المنشورة عبر المنصات التابعة، بما يضعف الصورة العامة للمؤسسة ويجعل الجمهور أمام مصادر متعددة لا تعكس بالضرورة خطابًا مؤسسيًا متكاملًا، ولذلك فإن وجود مرجعية مركزية للنشر، مع تحديد مسؤوليات الإدارات التابعة، يمثل خطوة مهمة نحو حوكمة الاتصال المؤسسي.

ولا يعني ذلك إلغاء دور الوحدات الإعلامية داخل القطاعات المختلفة، وإنما تنظيم العلاقة بينها وبين المركز المسؤول عن اعتماد الخطاب الرسمي، بحيث تحتفظ كل جهة بقدرتها على إنتاج المحتوى المتخصص، في إطار معايير موحدة للدقة والمهنية والهوية المؤسسية، فالمطلوب ليس مركزية تعطل العمل، وإنما تنسيق يمنع التضارب، ويحمي المعلومات، ويضمن سرعة الاستجابة، ويحدد المسؤولية عند وقوع الأخطاء.

وهذه القضية تكتسب أهمية خاصة داخل الجامعات المصرية؛ إذ تمتلك الجامعة الواحدة عشرات الكليات والمعاهد والمراكز البحثية والمستشفيات والوحدات المتخصصة، ولكل منها أنشطة ومنصات إعلامية، ومن ثم، فإن توحيد الهوية البصرية والرقمية، ومراجعة النشر الرسمي، وتحديد المرجعية الإعلامية، لم تعد مسائل شكلية تتعلق بالشعارات والألوان، وإنما أصبحت جزءًا من إدارة السمعة الأكاديمية والبحثية للجامعة، فالجامعة التي تنتج معرفة ولا تستطيع تقديمها بصورة احترافية تخسر جانبا من تأثيرها، ومركز البحوث الذي يمتلك خبرات مهمة ولا يمتلك سياسة اتصال فعالة لا يستفيد بالكامل من القيمة التي ينتجها.

كما أن الاهتمام برعاية النوابغ واكتشاف المواهب يضيف بعدا آخر إلى مفهوم الإصلاح؛ فالمؤسسات التعليمية والبحثية لا ينبغي أن تنشغل فقط بإدارة الموارد البشرية القائمة، وإنما عليها أن تستثمر في اكتشاف العقول الجديدة، وتوفير بيئة تسمح لها بالإبداع والإنتاج، فالموهبة التي لا تجد مسارًا مؤسسيًا للرعاية قد تتحول إلى فرصة ضائعة، بينما الاستثمار في الباحثين والمبتكرين وأصحاب القدرات الاستثنائية يمثل استثمارًا مباشرًا في مستقبل المؤسسة وقدرتها على إنتاج المعرفة.

والعنصر الذي يستحق الاهتمام أيضًا هو ربط القرارات بمواعيد محددة للمتابعة، وتكليف المسؤولين بعرض ما تحقق خلال فترة زمنية معلومة، فهذه النقطة تعالج واحدة من أبرز مشكلات الإدارة، وهي الفجوة بين إصدار القرارات وتنفيذها، فكم من خطط تطوير أُعلنت، واستراتيجيات أُعدت، ولجان شكلت، دون أن تنعكس نتائجها بالقدر المطلوب على مستوى الأداء؟ لذلك فإن قيمة القرار لا تقاس بصياغته أو الإعلان عنه، وإنما بما يحققه من تغيير قابل للقياس، وإعداد قوائم الكفاءات لا يكفي ما لم تتحول إلى فرص حقيقية، والتدريب لا يحقق غايته ما لم ينعكس على الأداء، وتوحيد النشر لا يمثل نجاحًا ما لم تتحسن جودة المحتوى ومصداقيته.

ومن هنا، فإن الجامعات والوزارات والهيئات الحكومية ومراكز البحوث أمام فرصة لإعادة النظر في أساليب إدارتها، كل وفقًا لطبيعة اختصاصه.. المطلوب هو بناء قواعد بيانات للكفاءات، وإعداد صفوف قيادية مؤهلة، وربط الترقي بالجدارة والإنجاز، وتطوير نظم تقييم الأداء، ومراجعة كفاءة الإنفاق، وتحديث أدوات الاتصال المؤسسي، والأهم أن تتحول هذه الإجراءات إلى سياسات مستدامة لا ترتبط بشخص المسؤول أو فترة توليه المنصب، وإنما تصبح جزءًا من ثقافة المؤسسة وقواعد عملها.

إن مصر لا تعاني بالضرورة نقصًا في المؤسسات أو الخبرات أو العقول القادرة على التطوير، وإنما يكمن التحدي في كيفية توظيف هذه الإمكانات، وفتح المسارات أمام الكفاءات، وإزالة العقبات التي تحول دون تحويل الأفكار إلى نتائج، فالإصلاح المؤسسي لا يعني إقصاء الخبرات القائمة أو هدم الهياكل، وإنما إعادة توظيف الخبرة، ودمجها مع الطاقات الجديدة، وتصحيح الاختلالات، وإرساء قواعد أكثر عدالة وفاعلية في الإدارة.

إن القيمة الحقيقية لما فعله الأزهر لا تتوقف عند القرارات ذاتها، وإنما في فتح الباب أمام مراجعة أوسع لفلسفة الإدارة داخل المؤسسات المصرية، فالمؤسسة القوية ليست التي تحافظ على أوضاعها كما هي، وإنما التي تمتلك الشجاعة لمراجعة أدائها، واكتشاف مواطن القصور، والاعتراف بالحاجة إلى التطوير، ووضع الإنسان الكفء في الموقع الذي يستطيع من خلاله تحقيق أفضل النتائج.

وللحديث بقية،،