المستشفيات لا تُدار من المكاتب

ليس من الحكمة أن يظن أحد أن المناصب تدوم، أو أن المسؤولية مجرد اجتماعات تُعقد وتقارير تُرفع، ثم ينتهي الأمر عند هذا الحد؛ فالمناصب تكليف قبل أن تكون تشريفًا، والمسؤولية الحقيقية لا تُقاس بعدد الاجتماعات، وإنما بما يتحقق على أرض الواقع من خدمات يشعر بها المواطن، ويجد أثرها المريض داخل المستشفى.

ولعل من أكثر الأمور التي تستحق التوقف أمامها في المنظومة الصحية، طريقة إدارة بعض القيادات للملفات التنفيذية، ومدى حضورها الميداني بين المستشفيات والوحدات الصحية التابعة لها، فهناك فارق كبير بين مسؤول يقضي معظم وقته خلف أبواب مكتبه، وآخر يحرص على المرور بنفسه، والاستماع إلى المرضى والأطقم الطبية، والوقوف على أوجه القصور، ومتابعة ما يجري داخل المنشآت الصحية.

وقد وصلتني ملاحظات من متابعين للقطاع الصحي بشأن بعض القيادات التي تنشغل بالاجتماعات المكتبية، بينما تحتاج المستشفيات والوحدات الصحية إلى زيارات ميدانية جادة تكشف حقيقة الأداء، وتضع المسؤول أمام تفاصيل قد لا تنقلها إليه التقارير الورقية.

فالمستشفى لا يمكن تقييمه من خلال اجتماع، ولا يمكن معرفة حجم المشكلات التي تواجه المرضى من وراء المكاتب؛ لأن الحقيقة دائمًا هناك، في العيادات الخارجية، وأقسام الطوارئ، وغرف العمليات، والرعايات المركزة، وأقسام الحجز الداخلي.

ومن هنا، أطرح سؤالًا مهمًا على قيادات الديوان إياه، والمديريات والجهات التابعة له في إدارة المنظومة الصحية: أين خطط التفتيش والمرور الفعلي على المستشفيات؟ وهل تتم مراجعة أداء عمل العيادات الخارجية، والتأكد من انتظام عملها، وتوافر الأطباء، ومناسبة مواعيد تقديم الخدمة لاحتياجات المرضى؟ وماذا عن العيادات المسائية التي جرى استحداثها في عدد من المنشآت الصحية؟ هل تحقق الغرض من إنشائها، أم أصبحت مجرد خدمة موجودة على الورق دون تقييم حقيقي لمعدلات الإقبال والاستفادة منها؟

الأمر لا يتوقف عند العيادات، وإنما يمتد إلى غرف العمليات والرعايات والحجز الداخلي.

فمن الضروري أن تكون هناك متابعة دقيقة لمعدلات تشغيل العمليات الجراحية داخل كل مستشفى، وعدد الحالات التي أجريت بالفعل، ونسب التأجيل وأسبابه، ومدى توافر المستلزمات الطبية والأطقم اللازمة لإجراء الجراحات، وكذلك مراجعة أعداد المرضى بأقسام الحجز الداخلي، ومعدلات إشغال الأسرة، ومدى قدرة المستشفيات على استيعاب الحالات المترددة عليها.

أما الرعايات المركزة، فهي ملف لا يحتمل التأجيل أو الاكتفاء بالأرقام الإجمالية؛ إذ ينبغي متابعة عدد الأسرة المتاحة والمشغولة، ومعدلات التشغيل، وأسباب عدم تشغيل أي سرير متاح، ومدى توافر الأجهزة والأدوية والأطقم الطبية والتمريضية اللازمة.

وماذا عن خدمات الأشعة؟ هل تتم مراجعة أعداد الفحوصات اليومية والشهرية للأشعة العادية والمقطعية والرنين المغناطيسي؟ وهل توجد مقارنة حقيقية بمعدلات التشغيل خلال الأعوام السابقة، بما يسمح بتحديد المستشفيات التي تطورت خدماتها، وتلك التي تعاني تراجعًا أو ضعفًا في الاستغلال؟

ولا يقل عن ذلك أهمية متابعة العيادات التي تم افتتاحها لتقديم خدمات التأمين الصحي، ومدى انتظامها، وعدد المستفيدين منها، ومدى انعكاسها على تخفيف العبء عن المواطنين وتحسين جودة الخدمة.

وهنا نصل إلى ملف أكثر حساسية، وهو ملف لجان المراجعة ومراجعة الوفيات.

هل ما زالت لجان مراجعة الوفيات تعمل بانتظام داخل المستشفيات؟ وهل تتم مراجعة الحالات التي شهدت مضاعفات أو وفيات، للوقوف على أسبابها الطبية والإجرائية، واستخلاص الدروس التي تحول دون تكرار الأخطاء؟ وهل توجد لجان لمراجعة الأداء الطبي، ومتابعة قراراتها، والتأكد من تنفيذ التوصيات الصادرة عنها؟

أم أن هذه اللجان تراجع دورها، أو جرى تجميد عمل بعضها، وأصبحت المتابعة شكلية في بعض المنشآت؟

هذه أسئلة مشروعة لا تستهدف طبيبًا أو مسؤولًا بعينه، وإنما تستهدف حماية المريض، وصون حقه في الحصول على خدمة طبية آمنة، وضمان وجود منظومة مراجعة ومحاسبة تتعامل مع أوجه القصور بموضوعية وشفافية.

وفي المقابل، لا يجوز أن نغفل أن داخل المنظومة الصحية أطباء وأطقم تمريض وإداريين يواجهون تحديات وضغوطًا يومية، وبعضهم يبذل جهودًا كبيرة في ظروف صعبة، بينما يحتاج إلى دعم إداري وتوفير الإمكانات اللازمة لأداء عمله. 

ومن غير العدل أن نضع الجميع في سلة واحدة، أو أن نساوي بين المجتهد والمقصر؛ فالمحاسبة العادلة تبدأ بالتقييم الموضوعي، والإنصاف لا يقل أهمية عن الرقابة.

ولذلك، فإن خطط المرور التي تنفذها الجهات والهيئات المختلفة، سواء من خلال الإدارات التابعة للمديريات أو الجهات الرقابية المستقلة، يجب أن تكون واضحة ومعلنة من حيث آليات المتابعة ونتائجها، مع ضرورة وجود خطة مرور دورية لقيادات المديريات أنفسهم، وعدم الاكتفاء بالتقارير التي تصل إليهم من الإدارات التنفيذية.

كما أن كشوف الإنتاج ومعدلات التشغيل داخل المستشفيات ليست مجرد أرقام تُجمع وتُحفظ في الملفات، وإنما مؤشرات أساسية لتقييم الأداء. ومن الضروري مراجعة الإنتاج اليومي والشهري، ومقارنته بالأعوام السابقة، وربطه بخطط التطوير التي جرى تنفيذها، حتى نعرف ما إذا كانت الاستثمارات والإمكانات الجديدة قد انعكست بالفعل على مستوى الخدمة المقدمة للمواطنين.

والأهم من كل ذلك، ألا تتحول المتابعة إلى وسيلة لتصفية الحسابات أو تصدير الأزمات، وألا تتدخل الأهواء الشخصية في تقييم القيادات والعاملين.

فمن يعمل ويجتهد ويحقق نتائج ملموسة يستحق التقدير والتكريم والاستمرار في موقعه، ومن يثبت تقصيره يجب أن يخضع للمساءلة وفقًا للقواعد والمعايير نفسها التي تطبق على الجميع، أما أن تتغير المعايير باختلاف الأشخاص والعلاقات، فذلك يفتح الباب أمام الإحباط، ويجعل المجتهد يشعر بأن جهده لا قيمة له.

وأقولها بوضوح: ليس مطلوبًا من أحد أن يخوض معارك بالنيابة عن أحد، ولا أن تتحول الرقابة إلى خصومة شخصية بين مسؤول وآخر، المطلوب أن تكون هناك منظومة مؤسسية تعمل وفق قواعد واضحة، لا تتأثر برضا هذا أو غضب ذاك، ولا تتوقف عند حدود المصالح والعلاقات.

فالمسؤولية لا تحتاج إلى من يدافع عن الأشخاص بقدر ما تحتاج إلى من يدافع عن حق المريض، وحق الطبيب في بيئة عمل مناسبة، وحق المؤسسة في إدارة رشيدة تحاسب المقصر وتكافئ المجتهد.

وفي النهاية، أذكّر كل من يتولى موقعًا قياديًا بأن الكرسي لا يصنع قيمة صاحبه، وإنما تصنعها أعماله وآثاره. وكما تقول الحكمة: من زرع حصد، فكل مسؤول سيبقى ما قدمه شاهدًا عليه، وما تركه من أثر في حياة الناس هو ما يستحق أن يُذكر به.

فيا أصحاب القرار، انزلوا إلى المستشفيات، وافتحوا الملفات، وراجعوا الأرقام، وتفقدوا العيادات والعمليات والرعايات وأقسام الحجز الداخلي، واسألوا عن لجان مراجعة الوفيات، وتابعوا نتائج المرور والتفتيش.

فالمواطن لا ينتظر اجتماعًا جديدًا، ولا بيانًا يحمل عبارات مطمئنة، وإنما ينتظر طبيبًا يجده، وسريرًا متاحًا، وعملية لا تتأجل دون مبرر، ورعاية طبية آمنة، ومسؤولًا يعرف أن موقعه أمانة قبل أن يكون منصبًا.

فالمنظومة الصحية لا تُصلحها كثرة الاجتماعات، وإنما تصلحها المتابعة الجادة، والرقابة الحقيقية، والعدل في المحاسبة.

اقرا أيضا:

ثلاثية الأزمة في المستشفيات

من داخل المستشفى.. من يسمع صوت الفريق الطبي؟